Family office a zarządzanie nieruchomościami – kiedy warto skorzystać z zewnętrznego real estate asset managera?

Nieruchomość może przez lata generować czynsz i jednocześnie stopniowo tracić potencjał. Zbyt niski poziom najmu, niewłaściwy tenant mix, odkładany CAPEX, niekorzystne umowy czy brak decyzji o zmianie funkcji nie zawsze są widoczne w bieżącym cash flow. Problem staje się szczególnie istotny w majątku rodzinnym, gdzie pojedyncze aktywa były często kupowane w różnych okresach, z różnych powodów i bez wspólnej strategii właścicielskiej.

Dla family office oznacza to potrzebę połączenia dwóch perspektyw: całego majątku rodziny oraz operacyjnej rzeczywistości konkretnych nieruchomości. Nie każde family office musi jednak budować własny zespół obejmujący asset management, leasing, analizę finansową, kwestie techniczne i procesy inwestycyjne. Przy większym lub bardziej złożonym portfelu alternatywą jest zewnętrzny real estate asset manager, który przejmuje odpowiedzialność za wyniki i rozwój części nieruchomościowej, współpracując równolegle z prawnikami, doradcami podatkowymi i pozostałymi ekspertami rodziny.

Dlaczego nieruchomości są dla family office szczególnym rodzajem aktywów?

Skala rynku family office szybko rośnie. Deloitte szacował w badaniu Defining the Family Office Landscape 2024, że na świecie funkcjonowało około 8030 single family offices, wobec 6130 w 2019 r. – to wzrost o 31% w ciągu pięciu lat. Do 2030 r. ich liczba ma wzrosnąć do około 10 720. Jeszcze szybciej rośnie kapitał znajdujący się pod ich kontrolą: łączne AUM family offices oszacowano na 3,1 bln USD, z prognozą wzrostu do 5,4 bln USD w 2030 r.

W przypadku części zamożnych rodzin nieruchomości mogą odpowiadać za 60–80% wartości całego majątku. Tak wysoka koncentracja sprawia, że kondycja kilku budynków może wpływać nie tylko na bieżące dochody, lecz również na płynność, zdolność inwestycyjną i przebieg sukcesji.

Jednocześnie nieruchomości są aktywem wymagającym ciągłych decyzji. Umowy najmu wygasają, najemcy zmieniają potrzeby, budynki się starzeją, rosną wymagania techniczne i energetyczne, pojawiają się nakłady CAPEX. W przeciwieństwie do wielu instrumentów finansowych nie wystarczy więc określić alokacji i okresowo sprawdzać wyceny.

To właśnie w tym miejscu zaczyna się real estate asset management.

Real estate asset manager to nie property manager

Rozróżnienie obu funkcji jest kluczowe.

Property manager odpowiada przede wszystkim za sprawne funkcjonowanie nieruchomości: administrację, obsługę techniczną, rozliczenia, kontakt z najemcami czy nadzór nad dostawcami.

Real estate asset manager odpowiada natomiast za ekonomiczny wynik i długoterminową wartość aktywa.

Analizuje przychody i koszty, NOI, strukturę i wygasanie umów najmu, tenant mix, CAPEX, potencjał modernizacji, zmianę funkcji, refinansowanie czy moment sprzedaży. Ocenia również, czy dana nieruchomość nadal pełni właściwą rolę w całym portfelu.

Tak też definiowany jest asset management na opg.re: proces zaczyna się od diagnozy potencjału i ograniczeń aktywa oraz jego miejsca w strukturze majątku, a następnie może prowadzić do modernizacji, optymalizacji kosztów, zmiany funkcji czy repozycjonowania nieruchomości.

Dlatego fundacje rodzinne nie powinno pytać wyłącznie: „czy nasze nieruchomości są dobrze administrowane?”. Znacznie ważniejsze jest pytanie: „czy pracują z efektywnością odpowiadającą ich potencjałowi i celom rodziny?”.

Kiedy własne zarządzanie nieruchomościami przestaje wystarczać?

Nie istnieje jedna graniczna wartość portfela, od której zatrudnienie zewnętrznego asset managera staje się konieczne. Znacznie więcej mówi o tym złożoność aktywów.

Pierwszym sygnałem jest brak jednego obrazu portfela. Jedna spółka posiada halę, fundacja rodzinna kamienicę, fundator kilka mieszkań i działkę, a inna spółka rodzinna korzysta z nieruchomości operacyjnej. Dane finansowe, umowy, wyceny i dokumentacja techniczna funkcjonują osobno. Family office zna wartość majątku w przybliżeniu, ale trudniej odpowiedzieć, które aktywa generują odpowiedni zwrot, gdzie rośnie ryzyko i ile CAPEX będzie potrzebne w kolejnych latach.

Drugi sygnał to sytuacja, w której decyzje dotyczące nieruchomości są przede wszystkim reaktywne. Umowa najmu kończy się – rozpoczynają się negocjacje. Dach wymaga remontu – pojawia się CAPEX. Najemca odchodzi – rozpoczyna się komercjalizacja. Profesjonalny asset management powinien przesuwać ciężar z reagowania na planowanie.

Trzecim jest rosnąca skala pojedynczych aktywów. Przy nieruchomości wartej kilkadziesiąt lub kilkaset milionów złotych nawet niewielka zmiana wyników operacyjnych może mieć istotne znaczenie dla właściciela.

Od zbioru nieruchomości do zarządzanego portfela

Dobrym przykładem jest przypadek rodziny przemysłowej opisany w materiałach dotyczących zarządzania nieruchomościami rodzinnymi. Rodzina posiadała kilkanaście nieruchomości – zakłady produkcyjne, biura, mieszkania i grunty – ale nie dysponowała centralnym rejestrem ani pełnym obrazem wartości i kosztów portfela.

Przeprowadzono audyt, utworzono jednolitą bazę danych, określono strategię poszczególnych nieruchomości – w tym aktywa przeznaczone do sprzedaży – i wdrożono dashboard portfelowy.

W tym konkretnym przypadku roczne koszty utrzymania zmniejszyły się o 18%, a wartość aktywów netto wzrosła o 12% w ciągu 24 miesięcy. Nie są to benchmarki, które można automatycznie przenosić na każdy portfel. Pokazują jednak różnicę między posiadaniem nieruchomości a zarządzaniem nimi według wspólnej strategii.

Dla family office właśnie ta zmiana jest najważniejsza: pojedyncze nieruchomości zaczynają być oceniane nie w izolacji, lecz jako element jednego majątku.

Co powinien przejąć zewnętrzny real estate asset manager?

Dobry mandat nie powinien sprowadzać się do „opieki nad nieruchomościami”. Zakres odpowiedzialności musi być mierzalny.

Pierwszym poziomem jest diagnoza: wartość aktywów, przychody, NOI, koszty, pustostany, umowy najmu, stan techniczny, CAPEX, ryzyka i pozycja rynkowa.

Drugi poziom stanowi business plan dla aktywa. Nieruchomość może wymagać utrzymania obecnego modelu, modernizacji, zmiany tenant mixu, repozycjonowania, zmiany funkcji albo przygotowania do sprzedaży.

Trzeci to egzekucja strategii – negocjacje z najemcami, leasing, kontrola kosztów, realizacja CAPEX, współpraca z property managerem, architektami, ekspertami technicznymi, prawnikami i doradcami podatkowymi.

Czwarty poziom stanowi raportowanie właścicielskie. Family office powinno otrzymywać dane pozwalające podejmować decyzje, a nie kolejną paczkę dokumentów administracyjnych.

Jak powinno wyglądać raportowanie nieruchomości do family office?

Dobrym punktem odniesienia są standardy stosowane w sektorze niepublicznych inwestycji nieruchomościowych. Obejmują one m.in. corporate governance, reporting, property valuation, performance measurement, NAV, koszty i opłaty, płynność oraz data delivery.

INREV wskazuje wprost, że celem raportowania jest dostarczenie inwestorom porównywalnych i transparentnych informacji umożliwiających podejmowanie decyzji. W raportach powinny znaleźć się ilościowe dane i KPI, a część dotycząca nieruchomości powinna być powiązana z wynikami, ryzykiem i strategią.

Nie oznacza to, że prywatny portfel rodzinny musi formalnie stosować pełny standard INREV. Jest on jednak wartościowym benchmarkiem.

W praktyce dashboard dla family office powinien pozwalać szybko ustalić: jaka jest aktualna wartość portfela, jaki NOI generują poszczególne nieruchomości, gdzie rosną koszty, jaka część powierzchni pozostaje niewynajęta, kiedy wygasają kluczowe umowy, jaki CAPEX jest planowany oraz które aktywa wymagają decyzji właścicielskiej.

INREV podkreśla także znaczenie regularności informacji finansowych. W praktyce rynkowej spotykane są trzy lub cztery raporty kwartalne albo raport półroczny uzupełniony pełnym raportem rocznym.

LIXA D – jak może wyglądać mandat zewnętrznego asset managera dla family office?

Praktycznym przykładem jest warszawski LIXA D.

OPG reprezentowało szwajcarskie family office przy zakupie biurowca klasy A na warszawskiej Woli. Po zamknięciu transakcji mandat został rozszerzony o trzyletnie zarządzanie aktywem. Budynek posiada ponad 10 000 m² powierzchni najmu, a wartość aktywa objętego zarządzaniem została w materiałach projektowych określona na 205 mln zł.

Mandat nie kończy się na technicznej obsłudze budynku. Strategia obejmuje repozycjonowanie struktury najemców oraz optymalizację profilu umów najmu, a zarządzanie prowadzone jest w modelu raportowania odwołującym się do standardów instytucjonalnych.

Na opg.re opisano również wcześniejszą część procesu: analizę inwestycyjną, commercial due diligence dotyczące najemców, struktury przychodów i potencjału wzrostu wartości oraz koordynację analiz technicznych, prawnych, podatkowych i operacyjnych.

To dobry przykład pokazujący, dlaczego w family office warto zachować ciągłość pomiędzy zakupem, strategią i późniejszym asset managementem. Teza inwestycyjna przyjęta podczas akwizycji powinna być później realizowana przez konkretne działania operacyjne.

Asset manager powinien również umieć tworzyć wartość, a nie tylko ją chronić

Najbardziej wymagające portfele zawierają nieruchomości, których potencjału nie można uwolnić samą kontrolą kosztów.

Przykładem jest OFF Piotrkowska Center. Punktem wyjścia był teren dawnej fabryki o powierzchni 1,3 ha, obejmujący ponad 5,5 tys. m² powierzchni do wynajęcia. Problemami były niski standard techniczny obiektów, wysokie koszty renowacji oraz przypadkowy dobór najemców obniżający wartość nieruchomości.

Strategia nie polegała wyłącznie na remoncie. Zmieniono tenant mix, połączono funkcje handlowo-usługowe z kulturalnymi i wykorzystano kapitał najemców do renowacji lokali w zamian za ulgi czynszowe. Efektem był popyt przekraczający podaż powierzchni, a projekt zajął pierwsze miejsce w plebiscycie „7 Cudów Polski” National Geographic Traveler.

W późniejszych materiałach dotyczących projektu wskazano ponad 70 najemców i 100% poziomu wynajęcia, przy elastycznych umowach z okresami wypowiedzenia sięgającymi trzech miesięcy.

To istotna lekcja dla family office: część wartości nieruchomości powstaje nie poprzez bierne oczekiwanie na wzrost cen, ale poprzez aktywną zmianę produktu, struktury najemców, funkcji i sposobu wykorzystania przestrzeni.

Zewnętrzny asset manager czy własny zespół?

Nie każdy portfel wymaga outsourcingu.

Przy kilku prostych, stabilnie wynajętych nieruchomościach własny zespół family office wspierany przez dobrego property managera może być wystarczający. Outsourcing zaczyna mieć większy sens, gdy portfel jest rozproszony, zawiera różne klasy aktywów, wymaga modernizacji lub repozycjonowania, generuje istotny CAPEX albo family office nie posiada wewnętrznych kompetencji nieruchomościowych.

Model zewnętrznego działu nieruchomości pozwala wówczas korzystać z zespołu sektorowego bez budowania pełnej struktury wewnętrznej. W materiałach OPG model ten obejmuje m.in. ujednolicone analizy i dashboardy, eksperta sektorowego dostępnego dla family office oraz współpracę z istniejącymi doradcami rodziny.

Istotne jest właśnie ostatnie rozróżnienie. Real estate asset manager nie powinien zastępować family office ani przejmować jego funkcji w zarządzaniu całym majątkiem. Jego zadaniem jest profesjonalne prowadzenie części nieruchomościowej i dostarczenie danych potrzebnych do połączenia jej ze strategią finansową, prawną, podatkową i sukcesyjną rodziny. Taką rolę – wyspecjalizowanego doradcy i asset managera nieruchomości współpracującego z pozostałymi ekspertami klienta – wskazują również aktualne materiały strategiczne OPG.

Po czym poznać, że family office potrzebuje zewnętrznego real estate asset managera?

Nie warto opierać tej decyzji wyłącznie na wartości AUM. Portfel o wartości 100 mln zł składający się z jednego stabilnego aktywa może wymagać mniej pracy niż portfel wart 50 mln zł obejmujący kilkanaście kamienic, gruntów i lokali z różnym stanem prawnym, technicznym i komercyjnym.

Najbardziej czytelnymi sygnałami są: brak skonsolidowanego raportowania, brak business planu dla poszczególnych aktywów, decyzje podejmowane dopiero po pojawieniu się problemu, duży CAPEX bez wieloletniego planu, rosnące pustostany, niekontrolowane wygasanie umów, niewykorzystany potencjał modernizacji oraz sytuacja, w której family office nie potrafi szybko wskazać, które nieruchomości zwiększają wartość rodzinnego majątku, a które jedynie zamrażają kapitał.

Wtedy zewnętrzny asset manager przestaje być dodatkowym pośrednikiem. Staje się wyspecjalizowaną funkcją właścicielską.

Family office i nieruchomości – najważniejsza jest jakość decyzji

Globalny rozwój family offices pokazuje skalę profesjonalizacji prywatnego kapitału: Deloitte prognozuje wzrost ich łącznego AUM z około 3,1 bln USD do 5,4 bln USD do 2030 r. Równolegle standardy takie jak INREV przesuwają branżę nieruchomości w stronę coraz bardziej transparentnego raportowania, mierzenia wyników, ryzyka, płynności i ESG.

Rodzinny portfel nie musi być zarządzany jak fundusz instytucjonalny. Jeżeli jednak nieruchomości stanowią znaczącą część majątku, trudno uzasadnić zarządzanie nimi bez podobnej dyscypliny danych i decyzji.

Zewnętrzny real estate asset manager ma największy sens wtedy, gdy problemem nie jest już administrowanie budynkami, lecz świadome zarządzanie ich wynikiem, ryzykiem i wartością w perspektywie kolejnego pokolenia.

FAQ – family office i real estate asset management

Czym zajmuje się real estate asset manager?

Real estate asset manager odpowiada za ekonomiczny wynik i strategię nieruchomości. Analizuje m.in. NOI, przychody, koszty, najem, CAPEX, wartość aktywa oraz potencjał modernizacji lub repozycjonowania. Property manager koncentruje się przede wszystkim na bieżącym funkcjonowaniu obiektu.

Czy każde family office potrzebuje własnego asset managera?

Nie. Przy niewielkim i nieskomplikowanym portfelu wystarczające mogą być kompetencje wewnętrzne oraz property management. Zewnętrzny asset manager staje się szczególnie użyteczny przy większej liczbie aktywów, projektach value-add, dużym CAPEX, problemach z komercjalizacją lub braku wyspecjalizowanego zespołu nieruchomościowego.

Jakie KPI powinno monitorować family office w portfelu nieruchomości?

Zakres zależy od strategii, ale podstawę stanowią zazwyczaj wartość aktywów, NOI, occupancy, struktura i terminy wygasania umów najmu, OPEX, CAPEX, zadłużenie i płynność. Przy portfelach instytucjonalnych dochodzą m.in. mierniki wyników oraz ESG. INREV traktuje KPI i dane ilościowe jako integralny element raportowania inwestorskiego.

Czy asset manager powinien uczestniczyć w zakupie nieruchomości?

Nie jest to warunek, ale może zwiększać ciągłość procesu. Asset manager zaangażowany w due diligence zna założenia transakcji i po zakupie może bezpośrednio przełożyć tezę inwestycyjną na business plan aktywa. W przypadku LIXA D mandat buy-side został właśnie w taki sposób rozszerzony po transakcji o trzyletni asset management.

Czy zewnętrzny asset manager zastępuje family office?

Nie. Powinien odpowiadać za wyspecjalizowany obszar nieruchomości i współpracować z family office oraz prawnymi, podatkowymi i finansowymi doradcami rodziny. Model „zewnętrznego działu nieruchomości” zakłada właśnie takie uzupełnienie istniejącej struktury, a nie przejęcie zarządzania całym majątkiem.

 

—

Artykuł sponsorowany